在浙商群体中，有一位女企业家格外瞩目，她就是有着“中国绸王”之称的万事利集团创始人沈爱琴。
作为一名女企业家，沈爱琴敢闯敢冒，最终做到了很多男人做不到的事，她经营的万事利集团，从一个做袖套的小车间做起，抓住每一个发展机会，一路成长为知名服装企业。
在日常管理中，沈爱琴高度重视激励制度建设，这可从企业发展早期的典型事件中窥见一斑。以下，
当谈及人才激励时，很容易想到如何运用物质激励手段来保障企业的效益目标，却常常忽视一个问题：
企业与人才之间除了签订有形合同外，其实还长期维系着一种无形的合作关系，关系中包含了各自责任与义务的信念，也包含对彼此的心理预期。
美国著名管理心理学家施恩(E.H.Schein)教授将这种存在于企业员工之间的隐形关系称为“心理契约”。
他认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”
企业通过激励手段激发人才活力，期待他们能够在现有绩效水平上继续提升。
人才通过自身努力提升绩效，期待获得业绩回报和个人成就满足。
很多时候，企业激励出问题的根本原因并不是激励手段用错了，而是没能从心理契约层面与人才达成一致，也即企业和人才间双方对“激励”和“努力”的心理期望不一致。
企业的激励制度就是为了动态平衡企业与人才相互间的预期。
恰到好处的激励制度不仅能有效提升人才的业绩水平，还能促进人才对企业的忠诚度和满意度，从而确保企业的可持续效益最大化。
01.男女同工同酬
1981年，在镇政府召开的一次社队企业负责人会议上，骤然响起一阵大笑声。从夹杂的只言片语可以听出，这不是开心的笑，而是无情的嘲讽。
会议室里，被嘲笑的对象沈爱琴站在一众男厂长中间，提出了“男女同工同酬”的想法。
那时候笕桥绸厂的工资是由笕桥镇政府制定的，虽说是工厂，但分配方式仍沿袭着农业生产中“男十分，女六分”的传统计酬方法。
根据当年人民公社男人拿10工分，女人拿7工分的标准，绸厂工人的月工资定为男工42元，女工26元。
一位技术精湛的女师傅，先后带了九批徒弟，男徒工的工资都比她高。
一位女挡车工看两台织机，报酬却比看一台车的男职工还要低。沈爱琴虽是厂长，因为是女人，一个月的工资也只有29.5元。
多年下来，沈爱琴发现，绸厂女工占80%以上，但不合理的工资标准影响了她们的积极性，女工们私下也有许多不满。
男女同工不同酬犹如一条绳索束缚着女工的手脚，阻碍着她们充分发挥自身能量。
沈爱琴认为如果继续执行同工不同酬，女工的积极性只会越来越低，厂里上下无法齐心。身为一位女性领导者，她想要纠正这种不公平现象。
于是在那场讨论会上她大胆提出了自己的想法，没想到却遭受到一连串讽刺：
“男女同工同酬吗？可以！不过，你先得学会吸香烟，喝老酒。”
“男同志开销大，工资还不兴比女的高一点？”
“女同志只能干点机械活，重活干不了，决策能力远不及男性。报酬当然只能按低级劳动付。”
沈爱琴悲哀地发现，尽管已是提倡男女平等的新时代，人们的旧观念还是丝毫未变。不过她没有被男同志的嘲笑声吓倒，这已不是她第一次公然挑战他人对女性的歧视。
办厂初期，厂里租的破厂房要修，又没钱请人，沈爱琴就第一个带头爬上了房顶。
当时有封建思想的人传言说“女人上房顶不吉利”，沈爱琴不理会这些闲言碎语，她心里只有一个念头：自力更生，把企业搞好。
面对讨论会上的嘲讽，沈爱琴坚定回应道：谁说巾帼逊须眉？
全国优秀女企业家、女能人、女科技人员数以万计，她们以自己的聪明才智大显身手。有的受任于企业危难之际，脱颖于事业发达之中。有的抓质量，创名牌，征服了国内外客商。
要我说巾帼不让须眉，既然国家干部和国营企业都能男女同工同酬，我们企业为什么不行？
听完她一腔热血的话，镇领导沉吟道：“这事还需要集体讨论。”
随后几经商议论证，笕桥绸厂最终获批可以实行男女同工同酬的工资制度，成为浙江省第一家实行此制度的社队企业。
在全厂职工代表大会上，沈爱琴宣布了三条规定：
建立厂部与车间、车间与班组、班组与个人的三级经济承包责任制，各项指标直接分配到个人；
生产一线工人，实行按件计酬，多劳多得，工资全部浮动；
科室人员工资、奖金按其完成任务好坏而浮动。
这个方案革除了沿用多年的男女同工不同酬的陈旧规矩，点燃了市场经济的火苗。
1983年，全厂工业总产值和利润分别比上年增长43%和70%；第二年又分别增长136%和148%。1995年，在全面质量管理统考中，生产一线女职工有780人参加，全部合格。
在别人看来，这不过是一次意外的成功。只有沈爱琴从一开始就知道实行同工同酬会带来多大的发展。
激励机制所产生的力量是由被激励群体创造的，群体基数越大，激励的总效用就越大。
女工是绸厂生产劳动的主力军，首先在数量上占绝对优势。
同工同酬制度对女工们来说不仅意味着物质回报有所提升，更重要的是，新激励制度肯定了她们劳动贡献的平等性。在物质与精神力量的双重激发下，女工积极性和自主性自然大幅提升。
超预期的经济效益是创新激励制度外在体现。
02.全员营销
以往民营企业大多青睐低底薪、高提成的激励模式。
当企业处于业绩上涨、市场持续扩大的发展状态时，这种模式非常管用。但一旦遭遇市场萎缩，这种模式就会显露出诸多负面效应，其中最典型的就是员工因所得收益降低而离职。
2012年，丝绸礼品行业的万事利遭遇市场萎缩，员工思想也受行业浪潮影响出现波动，有的核心员工甚至离职，一时间企业内部人心惶惶。
这时万事利管理者意识到了问题的严重性，为渡过难关，企业展开了一系列调整，调动全员积极性开展全员创新。
管理者认为：从研发、销售、生产制造到售后服务、管理、财务等，所有岗位员工都可以成为出色的创新者。
甚至广义的全员还包括用户、供应商、股东等利益相关者。
为激活企业发展动力、重振人心，万事利提出业绩翻倍目标，通过一系列制度创新带领企业走出困境。
具体举措是“下放”与“收紧”相结合，一方面放宽营销职能范围和一线员工的自主权，另一方面则严格控制价格体系并在销售节点上实行监控与量化。
“下放”举措1：扩大营销职能范围，打破原有角色框架，实行全员销售。
当时外部市场环境不佳，万事利一直做2B[1]业务，想在业务上有所提升必须改善现有营销模式。
管理者分析认为：2B业务不仅要求销售具备营销技巧，更重要的是销售的人际关系网必须有效触达客户。
如果销售与客户本身就有互信、对等的关系，在实现营销转化上显然会更具优势。
于是，万事利决定打破原有的营销职能范畴，将销售职能下放至公司全体员工，让全员——包括管理者全部成为营销者。
这样一来，客户接触面可以大幅拓展，有利于激活潜在商机。
举个例子，A是万事利高层，H是万事利的大客户，A认识H的高层。很明显，与一般销售人员相比，A更容易把产品推进H。这是一种销售资源的匹配，更是把蛋糕做大的一种方式，营销成功率极有可能获得提升进而助推业绩增长。
受业绩回报驱动，原职能外的“兼职”销售开始活动起来，不断挖掘潜在的增量市场。但与此同时，原来的销售专员显然承受了更大的压力和挑战。
因为所有员工都成了销售蛋糕的潜在瓜分者，原有“地盘”边界不复存在。栅栏一旦放开，一切业绩都需要通过竞争来获取。
这种转变驱使销售人员从原来的“躺着做”转变为“跑着做”。
不过在客户管理系统上，万事利实行既保护又开放、既保护又督促的机制。既保证了原销售人员的利益，又保护了全员营销。
从公司层面看，全员营销是有效果的。员工整体积极性被规则激发出来，企业资源得到了充分利用，销售效率也实现了质的跨越。
“下放”举措2：以客户为导向，释放一线人才自主权。
万事利管理者发现企业中存在官僚思维，其直接体现就是总认为员工是不行的，只有领导是行的。
比如，很多设计结果做出来都要总监、经理来把关，额外增加一项成本。从艺术的角度看，把关其实不一定真正能把到关。
设计不像数学、物理，算出来就得到答案，设计属于艺术范畴，领导不认可的艺术品可能客户就认可了。
因此万事利转换思维，拿掉总监对设计师作品的监督环节，以客户为导向，只要客户认可就可以下单。
有人提出质疑，认为也许客户艺术水平不高，这样会导致企业设计的专业水平停滞不前。但是万事利管理者认为没有关系，专业水准可以用社会公认的奖项来衡量，做为设计师业绩的加分项。
比如，某个设计师获得了国家奖项，企业就会额外给加分奖励。但在日常工作中还是以客户为导向，保障设计师自主创新的空间。
放权不仅限于设计师岗位，其他一线岗位也一样。只要员工为企业做出了贡献，大家认可一个比例，就可以给奖励。
例如，在营销过程中，有的销售认为“这个单子我接不来，我要带上设计师一起去”，销售就可以和设计师合作，双方利益共享。
“收紧”举措1：转变传播方式，量化传播节点。
在转变传播方式上，万事利领导首先以身作则，积极为企业寻找潜在客户，扩大企业影响力。比如，李建华曾参与百家讲坛讲解丝绸文化。
他认为讲课传播也是企业传播的重要方式，也鼓励内部高管们积极去大学讲课、吸引粉丝。
对此，一万事利高管解释说：“我们讲课，听众大多是精准客户，像浙大MBA班，到这里上课的同学要么自身是管理者，财富大都自由，要么在单位有权，自身都是精准的。”
其次，万事利要求全体员工都参与公司宣传，每天必须转发公司信息。
企业为全员配备手机用来吸粉，最开始要求每位普通员工吸粉2500人，管理者3500人，后来上升到普通员工3500人，管理者4500人。
不仅如此，万事利还坚持量化传播节点的效果。由于员工数量众多，人工监测不便，企业便引入了互联网技术，成立品牌中心，专门设计出“乐享头条”作为传播监督软件，对传播节点实施监督。
“乐享头条”有两个作用：一是内容发布，二是对重要内容转发进行督查保障。
通过“乐享头条”，督查中心可随时查看员工转发信息的情况，通过对转发量、点击量、再转发等数据进行监督，企业对传播效果实现了精准量化。
此外，在产品创新和销售方面，企业也按照开发产品的销售额和设计额进行量化。根据传播、销售和设计的量化数据，万事利制定了一系列奖惩制度。
一套激励组合拳打下来，企业透明度大幅提升，员工积极性也被调动起来。
“收紧”举措之二：严格管控价格体系，恢复刚性体系。
过去万事利的价格机制对部分高级管理者有弹性，在外部客户看来万事利的价格体系不统一，有没有接触到领导很重要。价格弹性给管理带来了麻烦，同时又成为扰乱市场的大隐患。
全员营销举措推出后，万事利主动重新梳理价格体系，恢复刚性价格机制，把副总们的权利全部收回。
这样既保证了产品价格的平稳性，又确保了全员竞争的公平性。
