知乎上有个高达4638万浏览的热门话题：“有哪些很Low的公司文化？”
高赞回答是这样的：
文山会海。
大会小会天天开会，导致正常业务被挤到一边，工作无人开展。
于是改成晚上开会、周末开会、加班加点把会开完。
无效会议，已经成为打工人们挥之不去的梦魇。
不禁有些疑惑：为什么会有这么多无效会议，它们到底有什么价值？
1 彰显权力
《经济学人》公布过一组数据：开会浪费了80%参与者，至少80%的时间，因为大多数会议的最终决定，都是由薪酬最高的那个人做出。
会议的目的是「通过讨论达成共识」，但在职场中，这种共识更依赖于权力：谁地位高，谁说了算。
有网友分享过自己的经历：
领导只要在公司，一定会叫我们开会。
他会让我们轮流对某个问题发表意见，然后批判我们的意见，再发表自己的看法，这个过程至少一小时。
该网友不理解领导的行为，这种无效会议不但降低了工作效率，还打击了工作热情，让他们每天都疲于奔命。
评论区里有人这样说道：“有啥不理解，领导开会当然不是为了你们爽，而是为了自己爽，看着你们心中烦躁、却强忍着装出一副认真的样子，多有意思啊。”
话有点扎心，思路却清晰：很多无效会议，都是为「彰显权力」而存在。
大多数领导知道无效会议浪费时间，但他们需要通过这个方法不断确认、强化自己的地位。
日常生活中，我们更多关注那些成功人士的故事，经常下意识认为领导都是睿智的，但事实恰恰相反，优秀的领导者才是少数。
一个痴迷于通过会议彰显权威的领导，不值得追随。打工人也要擦亮双眼，积极寻找真正的伯乐。
2 规避风险
在大企业待过的打工人都知道，跨部门会议特别熬人。
彰显权力的无效会议只是浪费时间，我们还可以敷衍了事，但跨部门的无效会议不同，稍有不慎就会惹火上身。
我就吃过这个亏。
20多岁时，我在一家垂直门户网站做技术，部门决定把网络加速业务从第三方收回，自建平台提供服务。
经过半年多的测试，我们做好了一切准备，这时，噩梦开始了……
作为技术实施者，我陪领导连续开了一个多月的跨部门会议，除了讲PPT，就是听他们在会议室里东拉西扯：
这是你们技术部的事啊，我们部门掺和进来干嘛？
你们决定就好，和我们部门关系不大啊？
我们部门都不太懂技术，没啥建议；
……
有一次，某部门领导在会上问我：“你们这个自建服务，能比第三方公司强么？”
我当时正在走神，下意识就回了句“当然比他们强”。
我的领导赶紧接过话茬，说我们肯定会努力，争取提供更好的服务。
会议结束后领导把我骂了一顿，让我以后除了技术问题，什么都不要回答……
我嘴上没说什么，心中却非常不忿，不断咒骂领导的做法。
很多年以后，无意间看到日本作家都筑响一说过的一句话：“会议天然就有规避风险的作用，大家一起做出的决策，失败了肯定要一起分担责任。”
这才明白，原来领导是想多争取几个部门的支持，达到规避风险的目的。
正是这个特质，制造了大量相互扯皮的无效会议。
职场是个复杂系统，很难用好与坏来形容以「规避风险」为目标的无效会议，但可以肯定的是，它与打工人利益相关，值得我们重视。
3 利益纠纷
前不久热播的职场剧《理想之城》中，有一段非常精彩的「无效会议」剧情：
天科公司负责的安居工程，由于偷工减料导致墙体倒塌，砸伤了正在视察的领导。
出了这么大的恶性事件，按说总经理黄礼林肯定难逃干系。
但天科公司的经济师，也是黄礼林的侄子夏明深谙职场关系攻略，把集团副总汪明宇拉下水，直言水泥是对方负责，真要深究下去肯定难逃干系，还会被竞争对手当做把柄。
汪明宇被夏明说服，为自保召开了一个讨论会，把所有部门批了一顿，工人违规操作、天科公司疏于管理、监理没有保障好安全检查……
这种做法看似公正无私，不放过任何一个部门，实际上却是为了把水搅浑，所有人都有错，就等于大家都没有大错，也就没人会真的受到严重处罚。
会议的目的与其说是讨论解决方案，不如说是为了平息利益纠纷。
这也是为什么苏筱查到了水泥有质量问题，上司非但不高兴，反而转手就把黑锅扣在她头上。
大领导好不容易才把水搅浑，不能让较真的人破坏……
作为普通打工人，我们可以讨厌这种充斥利益味道的无效会议，但必须弄清其中的猫腻，避免成为甩锅对象。
4 能力不足
麦肯锡高级合伙人斯科特-凯勒，分享过一个无效会议的故事：
凯勒给一家公司做咨询，观摩过几次会议后发现，该公司CEO的发言时长，至少是其他与会人员的5倍。
凯勒提醒CEO，这种做法会降低会议效率，打击其他员工的参与热情，然而CEO却不认为自己的做法有错，还拒绝了凯勒提出会议改善建议。
在职场上，「会议组织能力」的重要性常被忽视，由于能力不足导致的无效会议屡见不鲜。
清华大学经济学教授宁向东老师提出的《高效会议的8个凡是和3个公式》，值得我们借鉴。
宁老师把会议拆解成三个部分：
首先是目标。
明确会议想要达成什么结果：是想要商讨一个决定？还是要制定一个具体计划？或者只是一次头脑风暴？
不同目标的会议，在设计上各不相同。
其次是过程。
以目标为导向思考：要以什么样的方式讨论，才能达到预想的目的。
最后是人员。
邀请谁来参加会议，才能满足会议过程的需要，并且能够达到预想的结果。
概念有些抽象，我们来举个例子：
产品部门要召开一次新产品讨论会，应该怎样设计？
首先要明确目标：讨论出新产品的具体计划，比如产品功能、产品设计和开发周期等。
其次要思考过程，讨论新产品需要跨部门会议，过程中难免出现争执，我们必须设计一个解决争端的机制。
比如：有争议时，让争议方在白板上写下自己的要求和理由，然后所有与会者一起投票，少数服从多数。
最后确定人员，新产品的开发涉及到研发、设计、市场和销售部，必须邀请这些部门的成员参加。
另外，为了防止解决争端的机制失效，可以额外邀请几个无利益牵扯的同事参会，以第三方视角给出建议。
会议设计的细节方面，可以参考宁老师提出的「8个凡是、3个公式」原则：
宁向东教授这套《高效会议》方法论，能帮我们建立会议设计的理论基础，虽然像「必有结果」和「必有培训」这样的要求，在职场上很难实现，但不妨碍我们的学习效果。
作为打工人，掌握一点会议设计的能力，对我们的职业生涯有百利而无一害。
5 写在最后
马斯克说过：“无效会议是大公司的瘟疫。”
道理都懂，但不是每个领导者都能践行。
有些人，无法抵御彰显权利、规避风险和平息利益纠纷的诱惑，主动制造无效会议。
有些人，受困于能力的限制，把正常会议扭曲成无效会议。
作为弱势的打工人，我们无力反抗，唯有不断提高能力，才有希望依靠自己去改变一切。
有朝一日龙得水，定叫长江水倒流。
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