某种意义上讲，人类所有的知识、学问与智慧，都应该称为成功学。毕竟，任何人的一生，本身就是一个不断突破自然、社会与人性禁锢，最终通往与自然、与社会、与自己和谐共融的自由化过程。“这个过程中，如果没有不断的成功与超越，哪来的自由呢?而如果没有知识与智慧的凭籍，又哪来的成功与超越呢?”柏明顿管理咨询集团首席顾问胡八一认为，从多元成功的意义上看，成功学本来是个好东西。只是如今的成功学，已经被污名化、妖魔化了。
成功学效应下的乌合之众
目今大众视野中的成功学，实际上是带领人走向单纯的发财致富、满足人一个又一个欲望的速效性学问。但真正的学问与知识，不仅很多时候“书山有路勤为径”，不可能是速效的，而且有时只能带领人不断接近真理与自由，并不一定跟物质财富有短期的正相关性。一些真正的学问大家、知识工作者，甚至一生清贫，为世俗难容，死后才能慢慢享受荣耀。也就是说，真正的成功学，其界定成功的标准，一定是多元的，而不是单纯的发财致富。
那种用来保证承诺短期成功，与无止境欲望的激素性、催情性的成功学，其很多时候不是伪知识，就是反知识，带有反人性、反社会的成分。很多成功学的知识体系中，“训”的成分往往比“培”的成分要多得多。他们通过通过一套重复、断言、传染、狡辩、肢体、口号、权威、暗示、夸张、偏执与专横的话语模式，把学员引入一种盲目、冲动、狂热与轻信的封闭性群体状态。这个意义上讲，成功学大师更更像驯兽师，把员工当作猴子与山羊来驯导与戏耍。
“一些培训师因为拿了老板钱，一般都会站在老板立场，让员工体谅老板，给后者洗脑、打鸡血，消解掉了员工的个性、求知欲望与批判能力后，把员工培训成企业庞大机器体系中的一颗颗螺丝钉，为企业打造所谓的执行力。这种成功学很适宜于高增长的外部市场环境。”胡八一说，这种环境容易给企业创造很多机会主义空间，但这也容易掩盖企业很多管理上的问题。这个时候企业只需把员工训练成麻木无知的螺丝钉，跟着领导意志执行就可以了。
但显然，把执行力打造放在管理的重心，是建立在企业顶顶层充分理性的假设上。也就是说，企业执行力要取得效果取决于高层制定的企业战略，其战略、策略、方法本身一定要是科学而适宜的，至少不存在方向性问题。如果战略出了偏差，超强执行力下的结果，很可能是“差之毫厘，谬以千里”。
毕竟，人类的理性总是不够用。特别是在当前的环境下，互联网、物联网、智能化、国际贸易战、内需不足、政府变化万千等种种不确定性，对企业战略的灵活性提出了更高的要求。加上年青的员工个性化越来越强，以往把员工刻板化、流程作业化、工业人化的非人格化模式，根本无法适应当前的市场环境了。这种情况下，甚至员工执行得越彻底，企业也会错得越彻底!
何况，一群被洗脑过的员工，在法国社会心理学家古斯塔夫·勒庞眼里，只不过是一群乌合之众。这群以非理性武装起来乌合之众，很容易摒弃个性，滋生出教条主义、责任淡漠、顽固偏执的心理，把自己的情感与思想融入到群体中，并借助“数量即正义”之名行不负责任之事，进而给人们的身心健康造成极大破坏，也扰乱了正常的社会秩序。这也是为什么成功学在特定领域依然大受欢迎，但一旦到了主流文化领域，却人人喊打的根本原因。
“用成功学来培训员工，实际上是企业老板经营管理方法论上江郎才尽的一种表现。实际上，一个真正对客户好的老板，一定也会对员工同样好，这种好的表现之一，便是用理性来武装员工，而不是用成功学。因为他们明白，客户服务的质量不仅取决于员工的态度与立场，还取决于员工对人性的深刻理解与洞悉，进而对服务的变通性、创造性供给。而一个只能把员工当作猴子与山羊来训导的企业，其员工的非理性思维与行为，最终将给客户价值带来巨大不确定性，甚至往往是麻烦。”胡八一说，聪明的老板成天盯着员工“要他干”“要他按照自己的意志干”，而智慧的老板，则往往是千方百计地顺应员工的基本人性，以一种制度性的激励与约束方式，通过培养员工的权利意识、经营意识与责任意识，进而让员工主动地要求“我要干”“我要为创造客户价值而干”。
阿米巴拒绝“通往奴役之路”
这便有了对成功学的一种替代性学问的出炉，即阿米巴式经营管理模式。阿米巴是一种单体细胞式的变形虫，对环境的适应能力特别强，能够通过自身细胞的不断分裂繁殖，来及时应对外在环境的各种变化。日本企业家稻盛和夫老人，把这个灵感运用到自己的企业管理实践上，创造了一种阿米巴经营管理模式，结果一手创立了两家世界500强企业——京瓷与KDD，还赤手空拳地拯救了濒临破产的日航公司。
事实上，在真正的科学性的阿米巴培训与辅导过程中，我们见不到那种鸡血式的群情激动、手舞足蹈、灵魂出窍与语无逻辑的场面，取而代之的是一种“斤斤计较”甚至讨价还价式的分析比较与利益磨合，一种提出问题、分析问题、解决问题的理性探讨，甚至是“洗洗澡、出出汗、红红脸”的批评与自我批评，以及一种你中有我、我中有你的成人达己式的共情与共鸣。
据胡八一介绍，阿米巴管理的精髓，就是从管理走向经营，把管理的问题交给经营来解决。把传统的科层制企业、事业部制企业等，根据企业战略及其它特点，划分成一个个更小的阿米巴单元，把内部交付变成市场交易，让这些阿米巴独立核算，自负盈亏，实现企业全员经营，对每个巴长、巴员既有成本硬约束，又有利润的硬激励，企业老板由此也像孙悟空一样，为自己创造了无数个小老板，既解放了员工，又解放了自己。
如果说，传统成功学打造的是斯巴达战士，那么阿米巴打造的是雅典公民。阿米巴变革实际上是把员工从暴君的专制式管理中解放出来，把他们打造成理性经济人、理性组织人，充分发挥他们的主观能动性，并建立一种自下而上的市场压力传导机制，通过增强企业的适应性创新能力，以随时应对外部市场的细微变化。某种意义看，阿米巴经营管理，实际上也是当下互联网思维的最佳制度基础，其既能成全员工，也能成就老板。
但这仅是一种理论上的可能。阿米巴虽然价值观健康，方法论也可谓科学，但如果不能注意与处理好阿米巴有效落地的一些前提与变数，企业实施阿米巴也不一定都能成功!
不过事在人为，关键还是看我们以什么样的一种心态去做，怎么去做，怎么与外部环境相融相生。事实上，通过对阿米巴的批判性与变通性的实践与磨合，中国也有很多落地阿米巴取得了不同程度成功的企业，比如实行人单合一的海尔，实施责任中心的华为，实施分算奖的波司登、九牧王、恒安集团、普阳钢铁与水晶光电等!
条条道路通罗马，很多知识与理论实际上是相通的。阿米巴经营管理思想，不仅回应了马克思、韦伯、哈耶克等社会学家的跨时代焦虑，也回答了德鲁克等管理大师有关“工业人的未来”的企业变革命题，其不仅可能通过赋予员工确定的“地位、权力与功能”的角色，带领后者走出“通往奴役之路”的“异化人”“工业人”困境，也可能引领转型中的中国企业，真正地从外延性增长走向内涵式发展，走向世界经济的舞台中心。
