薪酬理念发生过多次变化，本文对5种常见方式进行回顾，从中会发现薪酬很难真正做到与价值对等。本文提出中长期价值导向的薪酬思路，希望给大家带来新的思路。
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岗位和能力导向的薪酬发展
薪酬分级是很久远的事，也早已得到了普遍认可，然而薪酬分级的标准却一直在变，国内大致流行过5种方式。
1、资历导向的行政等级薪酬
国内上世纪50年代启用，将全国的机关事业单位人员分成24级，国企中干部编制的人也纳入体制内，而工人则分成8级。这种方式看重的是资历，最大的问题是级别高的人哪怕不干活，收入也比级别低的人要多，而不是看能力、看贡献，所以在国企论资排辈、坐享其成很普遍。
2、岗位价值导向的岗位薪酬
对岗位价值进行评价，再确定岗位薪酬的级别，一个岗位对应一个薪级。岗位价值指的是岗位的贡献、重要度，以此来确定薪级显然比按资历更加科学，尤其对于没有行政级别的人员很有意义。随着以岗位为中心的人力资源管理成为主流体系，岗位薪酬也成为薪酬管理的“标配”。
3、随总体业绩浮动的薪点制
岗位薪酬解决了静态价值的问题，个人创造的价值中还有动态的部分，那就是个人的工作业绩，于是就有了绩效工资。企业还希望总体经营业绩能够与个人挂钩，这就出现了薪点制，简单说就是岗位价值确定薪点，但每个薪点换多少钱要根据实际业绩。
4、能力岗位结合的宽幅薪酬
当同岗位不同人员的工作内容、个人能力、工作业绩出现较大差别，岗位薪酬的方式就不适用了，宽幅薪酬就是用来解决这一问题。在宽幅薪酬中，两两薪级的薪酬范围有重叠，也就是说低薪级高档的薪酬水平，能够高于高薪级低档的薪酬水平。
5、个人能力导向的职级薪酬
对于同岗位人员能力差别很大的岗位，比如技术人员，宽幅薪酬不足以解决问题，引入职级薪酬则打开了岗位薪酬的天花板。职级薪酬也是以能力为中心的人力资源管理的重要组成，顺应了岗位工作内容日益丰富、对任职者要求一专多能的趋势。
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四类人的薪酬特点
前面我们回顾了薪酬方式的发展，我们发现任何一种薪酬方式都不是万能的，究其原因是因为岗位本身就有很大的不同。我们来看看四类人：
生产工人：属于操作型岗位，其价值可以用工作量很直观地体现，因此多采用计件制、计时制薪酬。
销售人员：销售业绩的直接产出者，其价值可以用结果衡量，因此多采用底薪加销售提成的方式。
技术人员：能力水平差异较大，对个人创造的价值影响也很大，因此多采用专业序列的职级薪酬。
管理人员：通常根据行政级别薪酬水平，但同级者的差异、兼具专业通道的管理者这两种情况未能很好解决。
上述分析可以带来三点思考：
1、要确定各类人员的价值，最好的方法是衡量其最终业绩，这在生产和销售人员身上得到很好地体现。但对于对企业业绩间接影响的人员，显然就存在问题了。
2、无论哪一类人，其能力对个人价值产出的影响都很大。然而只根据能力确定薪酬也有问题，因为还有很多因素影响能力转化成业绩，比如说工作态度、工作方法、与他人协作等。
3、现代企业中职能类人员越来越多，也就是德鲁克所说的知识型员工，他们在专业能力要求方面接近技术人员，而在业绩影响范围方面又往往类似管理人员，不能简单地采用岗位薪酬的方式。
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中长期价值导向的薪酬思路
上面分析的这些问题，都是在短期价值导向下存在的。在短期价值导向下，员工倾向于只做好手头的事，因为这样就能拿到应得的工资；销售人员也会追求短期利益，落袋为安再说，因此会有短期行为；技术等专业人员不仅业绩不好衡量，能力等级也缺乏标准，能力评价也不好做，所以专业通道形同虚设；管理人员因为同级别差异不大，做好做坏差不多，也没有努力的动力。所以说短期价值导向是出现种种问题的根源。
再来看企业的需求，企业除了要年度业绩，为了获得持续发展，也会需要做3-5年的规划。但在短期价值导向的薪酬机制下，并没有衡量3-5年价值的机制，因此大家都不会去做长远才能有产出的事，除非这个人非常积极主动、无私奉献。但问题是我们建立管理机制，不能寄希望于无私奉献，而应该适用于大多数普通人。
我们来看看对价值产出影响最大的三个因素：
首先看业绩。前面提到过，除去操作、销售等少数岗位，多数岗位都是间接影响企业业绩，与其设计复杂的KPI进行精细化的考核，再与薪酬进行挂钩，不如将周期拉长，引导大家愿意主动承担中长期的工作。比如企业要建设人才培养体系，注意不是单纯的培训体系，这就是一个长期的工程，想要在短期就出业绩几乎不可能，就算能的话那也是拔苗助长、面子工程，相信这也不是企业真正想要的。比较这个月比上个月业绩的提升很难，但比较今年比去年业绩的提升则容易得多。
其次看能力。国内学校实行的是应试教育，用集中的闭卷考试来衡量学生的能力，学生只要突击复习就能取得成绩的显著上升。在企业中，我们所说的能力则不只是知识、技能，也不是单纯的经验，而是对知识、技能的应用，有全面性、熟练度、适用性的要求，简单说就是在特定企业的特定场景中，对工作要求的适应和拔高。这种能力很难在短期内提升，因此频繁地进行能力评价没什么意义。根据经验，至少半年度一次的能力评价比较适合，一年一次也可以。如果将价值导向从短期拉长，能力的评价就完全可行了。
第三看态度。这里的态度是泛指，包括工作积极性、主动承担、价值观认同等。在传统的薪酬设计中，态度并没有得到足够的重视，往往是在绩效考核、职级晋级评价时顺便带一下，年度的360度评价倒是以态度为主，但由于是“搞运动”式的评价，结果并不客观。我的观点是，态度很难也没必要评价，关键是向好的方向引导。具体应用上可以抓大放小，比如只对态度很好和很差的进行奖惩，其他的则参照能力评价，拉长评价周期。
可见，我们将这三个因素放到中长期视角后，展现出了更适合企业发展的价值导向，这就是中长期价值导向。中长期价值导向可以解决短期内价值衡量的问题，更能有效地将企业的中长期规划落实下去。因此，在中长期价值导向下，我们可以更准确、全面地进行价值评价，因此能够更好地应用到薪酬中。
还要强调一点，我一直提倡价值导向，而不是价值评价。什么意思呢？就是说价值评价评的是历史和当前的价值，以此为依据确定薪酬，很难让人面向长远。价值导向则本身就面向长远，是一个要求、一个方向，告诉大家如果能做到，就能增加薪酬，而不管过去或现在如何，因此能够获得真正的动力，这才是有效的持续激励。
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总结
薪酬的价值导向早已成为共识，然而如何衡量价值一直是个难题，在跳出短期价值的视角后，我们发现很多问题迎刃而解。中长期价值导向虽好，但需要企业在理念和管理体系上做出重大调整，这是个很大的挑战。可行的方法是，将中长期价值导向作为方向，先从重要人群开始推行，比如管理者、技术人员，或者就只针对人才，未必要针对全员。如此，中长期价值导向就能够很好地适用于大多数企业了。
