营销案例解析|瑞幸咖啡的几个关键词

瑞幸咖啡在互联网打法上的娴熟犀利，在流量池和用户裂变的凶猛有效，在基于APP和数据分析基础上的精准高效，值得学习。那么，文章给大家分析一下瑞幸咖啡的几个关键词。

2018年，中国的咖啡市场竞争白热化，新模式、新门店层出不穷，速溶咖啡、即饮咖啡、咖啡机咖啡、便利店咖啡、外卖咖啡、快餐咖啡以及专业咖啡馆咖啡，不同商业模式、产品相互交融，星巴克、Costa、瑞幸咖啡、连咖啡、漫咖啡、ZOO咖啡、咖啡之翼等，可说是百家争鸣，但事实是几家欢喜，几家忧。

最新消息——

咖啡界巨头星巴克已于今年8月与阿里巴巴达成新零售战略全面合作，在中国开启数字化之路。首个重要的决策就是在饿了么平台推出外卖服务。

除发力线上渠道，今年5月，星爸爸在其首次召开的中国投资者大会上，称到2022年，将在中国开设超过6000家门店，持续扩张线下网点。

同时，8月28日美国时间，雀巢和星巴克发表联合声明宣布，雀巢以 71.5 亿美元收购星巴克零售咖啡业务并将获得永久性的全球营销权，能在星巴克门店以外销售包装消费品等星巴克产品。

根据协议内容，雀巢将获得在全球相关渠道推广、销售、分销星巴克、星巴克臻选、星巴克 VIA 及 Seattle ’ s Best Coffee 等星巴克产品的永久权利，包括在超市出售的包装型咖啡和饮料业务，但协议不包括即饮型产品以及星巴克咖啡店内销售的任何产品。

2018年星爸爸一手被收购，一手快速扩张说明了——鬣狗、蚊子太多也会侵蚀大象的身体，所以大象反击了。

瑞幸咖啡，无疑就是那只带头的鬣狗。

小蓝杯：

瑞幸咖啡从开始准备10个亿，砸3亿分众广告，免费请几百万白领朋友喝咖啡，实现半年开店525家，积累客户130万人，售出500万杯咖啡，扬言要在中国超过星爸爸……

到12月12日，瑞幸咖啡宣布完成2亿美元B轮融资，投后估值22亿美元。

在其公开的年报中，截至2018年年底，瑞幸咖啡的门店数量将达到2000家，在所有开业城市的核心区域，实现100%覆盖，门店间距小于500米，顾客步行10分钟内就能找到一家瑞幸咖啡门店。（来源：招商证券《瑞幸咖啡：轻食品类新出发》2018.8.3）

瑞幸咖啡，脱胎于之前的“神州打车”，靠着线上玩命烧钱补贴，线下疯狂门店扩张，公然叫板星爸爸，俨然已成为“网红”。

关键词一：机会

瑞幸咖啡的出现在咖啡界、营销界、互联网和资本界扔下一颗定时炸弹。

咖啡界大多认为它是找死，根据咖啡史，扬言挑战星爸爸的咖啡品牌几十个，基本最后都挂了。

也有人认为星巴克卖的根本就不是咖啡，而是环境、服务和品质，瑞幸咖啡一上来就打“大师咖啡”牌，分分钟钟会被秒杀掉。更多数人其实是抱着神舟打车，共享单车的眼光看瑞幸咖啡。谁让创始人钱治亚一上来就用神舟那套打法。

的确，2018年共享经济死的挺惨。

那么行动的理由是什么，其实就是——

市场还有没有机会？机会有多大？把握机会的条件是否成熟？行动的理由是什么？

尝试回答以上逻辑链条：

首先，市场有没有机会？机会有多大？

两则数据：

中国咖啡消费量年增长幅度为15-20%，而全球增速为2%，这说明市场增速快，而中国成为最具潜力的咖啡市场，咖啡文化普及和城市化加速是其成长动力全球咖啡市场12万亿人民币，其中美国3万亿，中国700万亿：从结构上看，全球现磨咖啡占比87%，速溶占比小于13%；而中国速溶占比84%，现磨仅有16%。得出在中国，消费升级，现磨的增速要远远大于整体增速。现有市场结构的不合理蕴藏无穷的消费升级潜力。

这样的市场潜力，整个市场除星爸爸外，其他咖啡品牌增长停滞、甚至是萎缩。像欧美系咖啡品牌（包括咖世家和太平洋咖啡）增长放缓，台系和韩系咖啡品牌（包括上岛咖啡和咖啡陪你）甚至陆续关闭了线下门店。

钱治亚觉得“不能只有星巴克”，其实就是说星巴克占据单一寡头地位，其他品牌规模要小很多。但依照“二元法则”，大多数领域都存在类似现象：领导品牌和领导品牌对立的第二品牌比如可口可乐和百事可乐；麦当劳和肯德基；淘宝和京东等

最好的结果是什么？那么，瑞幸的机会有多大？

在公开报道中，钱治亚给出了她对机会规模的快捷判断方法：星巴克的市值是815亿美元，远超很多行业，说明这个细分市场是有足够吸引力，中国市场空间巨大。

如果瑞幸咖啡有机会达到市场份额和利润是星巴克的一半，品牌价值为星巴克四分之一，大概是200亿美金。那么，这个数字非常吸引人，也足够互联网战队为之背水一战了。

把握机会的条件是否成熟？

顾客咖啡消费的两大瓶颈（分析来自公开资料和年报）：

价格太贵：目前平均一杯咖啡售价30块，与其他饮品对比。价格偏高：在欧美发达国家，一杯星巴克占月收入的千分之一，但在中国却可能占到月收入的百分之一——高价就阻碍了高频率的消费购买不方便：真正健康的咖啡是现磨的，但是现磨咖啡并不像国外那样随处可见。台湾2350万人口拥有City Cafe 超5000家，北京2900万人口，仅有星巴克不到300家，专业咖啡店平均购买距离是步行30分钟左右——不方便阻挡了高频消费。星巴克中国市场增速：星巴克主要增长发生在中国，这说明中国市场很有可能成为咖啡行业新的增长点，反过来说，中国咖啡市场非常有潜力，未来不久可能爆发。

资本验证想法成熟度：创业公司与资本圈的关系一般都关系密切，也更为被资本圈所熟悉，资本圈内大幅度、密集的咖啡并购或投资布局进一步验证想法成熟度：

2017年7月，星巴克宣布以13亿美元收购其和统一在中国华东市场的合资公司剩余的50%股权，在大陆市场实现直营；Costa母公司英国Whitebread集团宣布，以人民币1亿美元收购达咖世家（上海）餐饮剩余的49%股份，全资占领中国南方市场；雀巢收购了精品咖啡Blue Bottle的68%股份，去年还将冷酿咖啡品牌Chameleon Cold-Brew纳入麾下；美国老牌咖啡Peet’s 正式进入中国，首家门店落户上海。在瑞幸品牌战略发布会前，星巴克宣布以71.5亿美元，出让在咖啡店以外销星巴克零售和餐饮产品的永久权给雀巢。

瑞幸咖啡的核心假设：改变咖啡市场价格高、不便利的瓶颈，能够引起咖啡消费爆发当然，这一假设是需要有专业调研机构对瑞幸咖啡的市场反应和用户画像进行调研和反馈。

但对于上述假设的理解，瑞幸咖啡其实已作出了回答——“疯狂”的开店，只有在一线城市建立最基本的网点密度，才能对“便宜+便利能引起咖啡消费”这一假设进行验证。

再有，很多人反馈瑞幸咖啡的口感问题，但其实瑞幸咖啡的目标客户，并非锁定那些真实的咖啡爱好者和真正懂咖啡的人，这其实是解决“价格和便利”之后，瑞幸咖啡能启动的新的消费群体——也就是它后来把自己定位成“商业咖啡”。

而对于瑞幸而言，基于顾客视角，如何管理顾客口碑和口碑反馈的系统运营提升，是亟待解决的问题。

关键词二：互联网

大部分人都认为瑞幸咖啡是资本的产物，但我觉得其实它是互联网的产儿。

很多人说瑞幸咖啡的商业模式就是神州模式，还不如反过来想，为啥是瑞幸来做咖啡？其实这考察的是互联网时代“机会和能力的匹配度”。

按照钱治亚的话说：很多传统行业都值得用互联网的方式再做一遍，用互联网的思维和速度来做瑞幸咖啡，市场很快就会感到节奏变化和竞争的压力。

互联网和传统方式有什么不同：资本模式不同：互联网企业起步可获得充足甚至源源不断的资金，这些资金可直接对品牌发起挑战发展逻辑不同：传统企业需要小规模验证盈利模式，然后再在盈利模板上进行复制、扩张。

互联网企业往往跳过盈利模型，是以用户或顾客增长模型（追求GMV即成交总额）来作为发展模型，先圈占用户到一定规模，然后在海量用户基础上，用规模优势或商业模式创新来实现盈利。但现在也有个词儿叫“精益创业”，就是不再片面追求GMV了，而在于专注打造盈利模型，以防范资本转身的风险。

营销与运营效能不同：传统企业基于门户、活动等管理，互联网企业基于APP、大数据筛查设置用户画像。

基于以上，外界对瑞幸咖啡的第二大质疑是它的盈利能力。但瑞幸方面放出的消息是“做好了长期亏损的准备”——就是“姐不差钱儿”的意思。

目前瑞幸咖啡130万的用户规模，就是其“烧钱”烧出来的资产。

但也有另外的角度认为，以每一杯20块的获客成本，相对于互联网企业动辄上百的获客成本来说，瑞幸咖啡具备结构性成本优势。滚雪球滚大用户量，从而快速进行新一轮融资，反哺资本优势。

关键词三：APP

瑞幸APP——流量利器

一般情况下，我们去饭店吃饭，去超市买东西，都是直接微信刷卡。很多用户拒绝使用APP，因为那意味着消费行为路径变得复杂。还意味着再更换手机之后，你得重新下一个，会产生流失率。更意味着APP的开发、机型配置、运营升级、承载、数据安全工作量和成本远远高于微信小程序。

那为啥瑞幸咖啡还一直坚持用户必须用APP点单？

答案：这是商业模式成立的必要条件。

估值几十亿的生意，顾客数据绝对不可能放在微信上，就如同微信粉丝签完的逻辑思维开了自己的得到APP一样，这是资本化、规模化的必然。只有基于自有APP的注册顾客数、DAU（日活跃用户数量）、APRU（平均每月每个用户贡献的业务收入）才能不断滚雪球，瑞幸才有源源不断的资本弹药。

再则，瑞幸推崇的用户裂变、黑户增长等大量诱导动作分享，是微信平台内部禁止的，有封号危险。然后，基于微信小程序点单、地理位置匹配、外卖对接结账、过程不仅不流畅，还会出现定位偏差影响顾客体验。而这些技术障碍APP能够克服。

最后最重要的一点，瑞幸自有的DMP（用户管理数据库），信息流、资金流都需要通过移动信息化实现。

打个比方：借助一手且精准的用户购买数据，瑞幸能在行业普遍面临的供应链、店面选址、复购率等难题上获得高精准的解决方案。

再比如：用户行为互联网数据，通过购买记录和保存，能进行用户的数据分析，实现用户的消费行为画像。从上线第一天开始，瑞幸就给用户行为设置60多个标签，现已有100多组标签——从最基本人群、人口特征、消费频次、消费地点、口味爱好等让瑞幸咖啡的迭代速度、精度、远远超过传统模式。

微信小程序可以吗？显然不行，只有APP可以。

关键词四：流量池

流量池思维：

特意去买了杨飞的《流量池》这本书，刚好混沌大学上有他的演讲。

简单说：

流量池思维则是要获取流量并通过存储、运营和发掘等手段，再获得更多的流量。

流量池，其实是一种思维，流量池思维就是要利用各种手段获取流量，通过流量的存续运营，再获得更多的流量，如此往复，周而复始。流量池是一种有效果的思维，强调做任何品牌传播都需要效果转化。

在流量池思维的图谱中，列举了七种入水口：品牌、裂变、微信、事件、数字广告、直播、BD。这是一种整合的流量获取方式。而瑞幸咖啡的爆红，则是多个入水口的共同作用。

杨飞在他的演讲中将瑞幸咖啡品牌流量池的蓄积归结如下：

（1）定位互联网咖啡

如果说传统的咖啡卖的是咖啡馆，卖的是一种线下体验、线下空间，是有限场景和空间。

但瑞幸咖啡的定位是互联网咖啡，回到咖啡本身，用数据、物流、社交方式和APP去实现用户的咖啡需求。 他们在努力营造一种差异化。

（2）打造具备视觉冲击力的“符号系统”

选用鹿头标作为LOGO,打破常规视觉规范，每一家门店都是用封装形式。

选用蓝色，是波长最短的三原色，对肉眼的冲击力极强，可以快速形成抢眼的视觉锤，让luckincoffee的品牌和“小蓝杯”的具象，在受众心智中构成强关联，大大降低记忆成本。

再有可以和大众熟知的“星巴克绿”形成鲜明对比，也匹配全球第三次咖啡浪潮的“精品蓝”趋势，强硬地在咖啡市场中创立新符号。

这一杯，谁不爱

（3）听觉符号：这一杯，谁不爱

luckin coffee的口号“这一杯，谁不爱”，其实是一句充满了挑衅的口号，因为很多用户会马上知觉反应就是我不爱，这时候心里上产生一种Jingle感。

（4）引入“第三空间“，重新定义咖啡

星巴克创始人认为，家庭是第一空间，办公室是第二空间，人们需要第三空间来进行社交。社交不应该在家，也不需要在办公室，而应该去咖啡馆。这是咖啡馆能够迅速覆盖全球的一个重要的商业基础理论。

但互联网时代，社交是及时的，瑞幸咖啡认为这是一种”无限场景“（Any moment),无限场景的流量极大拓宽了第三空间的流量。

不是咖啡找人，而是人找咖啡。

也就是说，不是依靠固定的门店来捆绑人流量，而是通过社交平台来引流免费流量，而不需要支付租金、人力成本来获取昂贵的线下流量。

这一理论被人们认为瑞幸除价格之外叫板星巴克的第二利器。

然后，逼着星爸爸上线了。

anymoment

关键词五：裂变营销

我理解的裂变营销，其实就是口碑营销被工具化了。

先盘点下瑞幸的裂变方式和促销方法：

首单免费：下载APP，免费获得一杯饮品。送TA咖啡：好友通过分享链接下载APP,各获得一杯赠饮。每周5折：关注官微，每周采用IP植入赠送5折优惠券轻食风暴：5折享受全部轻食。咖啡钱包：购买饮品券，充值两张送一张，充值五张送五张下单送券：购买任一产品即可获得20张优惠券中的一张，折扣凭手气，其余可分享由好友获得。其实就是三板斧：首单免费，分享有礼，咖啡请客。

后两钟是裂变的主要形式，我觉得亮点在于分享有礼，因为用户需通过游戏化的方式（老虎机、试手气）才能获得随即折扣的券，虽然门槛高，但是有一定趣味。限20人领，也适合在微信群场景分享。

再者仔细研究，你会发现送T咖啡的入口会多一些，下单送券只有下单后才会显示，这就说明瑞幸咖啡其实更希望通过成熟社交关系来实现用户增长。

裂变的最终目的是留住客户，持续下单才能产生增长，那么每周5折、轻食风暴和咖啡钱包就是主要的变现手段。

此外，本人恰好是浦发银行的信用卡用户，被告知，瑞幸已和浦发推出联名信用卡，新用户全年最高可享150杯权益，并推出和办卡相关的优惠措施。

恰好印证了”流量池思维“一句经典的话——以存量找增量，以高频带高频。

关键词六：对手

或许是因为瑞幸公然叫板星巴克，如前文提到的，星巴克也在近日开展了一系列动作。所以大家自然而然把瑞幸的对手定义为星爸爸。

钱治亚也确实对记者说过：

“我要做出比星巴克更好的咖啡”“瑞幸要做一杯高品质的咖啡，通过互联网的方式做成新零售典范，我们的目标就是要打败星巴克。”

杨飞在《流量池》里把这个称之为“对立定位”——

这种定位的逻辑必须有一个能够对标的竞品，最好是行业最大、知名度最高的竞品，这样你的对立才有价值，才能被用户马上感受到，才能跳出同质化竞争。—— P 39 《流量池》第二章

目前来看，瑞幸也算是蹭流量成功了，并且采取差异化的努力——价格、咖啡产品（阿拉卡比豆），店面分布、送达时间。

价格差异是第一位，星爸爸卖30元，瑞幸产品定价在21-27元。确实，星巴克是对标对象，但我个人认为，瑞幸最大的对手是自己。

对手：

其一，瑞幸给自己定的流量池技术是500间店，线上线下的流量对导，才能推动整个顾客流量持续增长，同时也维持便利性。

目前，瑞幸已实现这个目标，甩了同等外卖咖啡几条大街了，可以对话星爸爸了，所以谁再想挑战它，意味起步门槛就是500家，10个亿。

所以500家门店既被当成商业模式测试的门槛，也是瑞幸占领这条赛道，防御竞争的壁垒。

图片来源：吴俊宇｜“双尾海妖”星巴克的2018年

上图说明星爸爸不是吃干饭的。从2018年8月开始，星巴克非常聪明及时的与阿里巴巴展开合作，和阿里的合作短期内迅速扭转了星巴克在中国市场的颓势。

牵手阿里爸爸，星爸爸未来在新零售的拓展空间值得想像——

在物流层面、到家层面，饿了么、盒马使得星巴克拓展了自身的服务边界，这带来了C端看得见、摸得着的服务提升，给星巴克也带来了显而易见的业务数据提升。在零售技术升级层面，猫、淘宝、支付宝则是可以给星巴克更多数字化、供应链层面的优化，帮助星巴克提高效率、降低成本。星巴克正在甚至横向打通阿里生态系统，管理多个数字化消费者运营平台，实现会员权益互联互通，这还能够帮助星巴克做好用户的数字化管理，进一步提高用户粘性。

瑞幸有钱，毋容置疑，但是如何在这个量级上稳住，把资本、产品、服务、团队、供应链都调整好，匹配好，才能保证高速奔跑中不把自己给绊倒了。毕竟现在它的对标星爸爸已不再是单枪匹马了。

并且同时，其实瑞幸咖啡对自己的定位并不是非常清晰的。

钱治亚的定位是：中国人的高品质商业咖啡。但瑞幸最早投放的电梯广告是——大师咖啡。

在其多种物料、产品、外卖咖啡袋和杯子中，则是——专业咖啡新鲜式。

中国人的高品质商业咖啡？咖啡是舶来品，并非中国人专利，是瑞幸咖啡更适合国人体质？还是说中国人的咖啡比较好呢？按照此番逻辑，星巴克是否要被定义为美国人的咖啡？这一点上，缺乏认知资源

大师咖啡吗？星爸爸都不敢这么说，就因为你用了WBC冠军吗？

但其实这套在任何咖啡牌子都可以如法炮制来一整套。所以在定位问题上，要对标星爸爸，瑞幸咖啡应先在定位上解决三个问题：我是谁？有何不同？什么值得信任？

换个更好记的，更像咖啡的名儿吧。

其二，瑞幸作为初创品牌，背后用强大的资本支撑，可以尽情摊大饼：旗舰店、悠享店、快取店、外卖厨房店、覆盖全场景模式，全线出击。尽管不同店面类型看起来差别不大，但具体到门店选址、租赁、团队招聘、人员培训却都有较大区别。

运营聚焦，土话也有人说“一店一策”，也是值得思考的，因为这有助于与核心品项构成环环相扣的配称体系。

资本可以烧出规模，但资本烧不出管理。

资本是放大器，团队的本质好坏只会被无限放大，并不会被改变。

就像可怜的OFO。

结语

瑞幸咖啡在互联网打法上的娴熟犀利，在流量池和用户裂变的凶猛有效，在基于APP和数据分析基础上的精准高效，值得学习；在品牌战略的核心定位上模糊有效值得思考；在运营和管理上的后期表现值得期待。